Model „kontrolera” – czyli jak czuwać nad każdym aspektem pracy zespołu

W poprzednim artykule z tej serii przedstawiliśmy 3 popularne profile kadry zarządzającej w organizacjach. Jeżeli nie mieliście okazji się z nim zapoznać zapraszamy tutaj: https://hrm.pwr.edu.pl/2022/03/16/z-jakimi-profilami-organizacji-moze-mierzyc-sie-osoba-z-zespolu-hr/

Dzisiaj przyjrzymy się bliżej modelowi tak zwanego „kontrolera”.

Z artykułu dowiesz się o:
• kim dokładnie jest lider-kontroler
• w jakich sytuacjach taki profil się sprawdza
• jakie są potencjalne ryzyka takiego podejścia


Charakterystyka wzorca

Wzorzec osoby zarządzającej zespołem, przypisującej zadania i kontrolującej ich wykonywanie rysował się już u początków powstawania nauk o zarządzaniu. Wtedy to właśnie potrzeba było osób które ukierunkują i nadadzą dynamikę pracy bardzo zróżnicowanej grupie osób, pracującej zwykle w fabryce czy na liniach produkcyjnych. Nacisk stawiany na opanowanie wymaganych w zakładzie pracy umiejętności był nieporównywalnie mniejszy niż kontrolowanie godzin ich pracy. W praktyce przekładało się to na dużą liczbę pracowników ze słabym know-how lub skoncentrowanym tylko w jednym miejscu, np. składanie jednej z części zawieszenia samochodu lub wybieranie z linii produktów z defektami. W takim środowisku naturalnie wykształciło się zapotrzebowanie na osobę która monitorować będzie efektywność pracowników, wywiązywanie się z powierzonych zadań oraz ukierunkowanie ludzi na określone cele organizacji (głównym jest zawsze zysk, co często sprowadza się do wcześniej wymienionych). Tak narodził się wzorzec kontrolera.

Jednym z głównych przymiotów jakim opisujemy taką osobę jest scentralizowanie władzy właśnie w jej rękach. To ona ma za zadanie podejmować decyzję o zakresie prac, wymaganiach dotyczących terminów, a w konsekwencji dopilnować aby założone cele zostały zrealizowane. W jej kompetencjach zawiera się również monitorowanie postępu prac każdego pracownika ( czy to indywidualnie czy w ujęciu grupowym ) i rozliczanie ich z niepowodzeń lub opóźnień. W ogólności takie osoby zakładają również, że nie ma pracowników nie do zastąpienia, a w razie konieczności to właśnie one przejmują kluczowe odpowiedzialności z luki kadrowej. Połączenie takich kompetencji oznacza fuzję stanowisk takich jak manager projektu, talent HR manager (ocena pracowania), product owner (kontrola zakresu bieżących prac) czy nawet scrum master (przygotowanie spotkań). Jak widać, wachlarz ról jest dość pokaźny.

Na pierwszy rzut oka może wydawać się, że opisany wyżej profil osoby zarządzającej to coś czego chcemy unikać jak ognia. Nie żyjemy przecież w czasach rewolucji przemysłowej, a firmy oczekują „czegoś więcej”. Ale czy tak jest na pewno? W jakich sytuacjach takie rozwiązanie może pomóc organizacji? Przede wszystkim wtedy kiedy organizacja jest niewielka ( 10-15 osób ), a zadania wykonywane przez poszczególne osoby są podobne. Kluczowe umiejętności nie są więc skoncentrowane tylko w jednej lub kilku osobach, co daje możliwość stawiania na osoby zwyczajnie najefektywniejsze. Dla przykładu: jeżeli firma zajmuje się tworzeniem krzyżówek, managerowi zależy na jak największej liczbie produkowanych sztuk w określonej jakości, może wtedy kontrolować pracowników właśnie pod kątem wydajności i zmieniać ich jeżeli zajdzie taka potrzeba. Tak samo dla działu wsparcia IT. W znaczącej większości przypadków realizacja zadań zespołu to prosta interakcja osób z zespołu z użytkownikami – mierzy się zatem ich „przemiał” rozwiązanych problemów i na tej podstawie ocenia – liczy się bowiem szybkość i jakość dostarczanych rozwiązań.

Połączenie ról daje jeszcze jeden ukryty benefit – istnieje szansa, że manager-kontroler posiada bardzo dobry „szeroki” ( holistyczny ) ogląd sytuacji w całym zespole. Jeżeli zajmuje się organizacją zakresu pracy, dotrzymywanych terminów, największych bolączek całej grupy to w bardzo prosty sposób może dostrzegać możliwości optymalizacji pewnych procesów czy kierunków rozwoju. Znakomicie sprawdzi się na przykład w zespołach projektowych które działają tylko w krótkim czasie i mają niewiele zasobów aby podejść rzeczowo do usprawnienia w zakresie swoich zasobów.


Problemy

Niestety dość oczywistym minusem jest bardzo zróżnicowane rozłożenie odpowiedzialności w zespole co prowadzi często do zastojów w pracy. Dlaczego? Wystarczy, że osoba decyzyjna nie pojawi się 2/3 dni w pracy i wiele zadań może w ogóle nie zostać zakończonych (brak tzw. „klepnięcia”) a kolejne nie zostaną nawet podjęte. Ma to miejsce w dynamicznie działających organizacjach – nastawionych na przykład na produkty innowacyjne, lub firmach zajmujących się publikacją materiałów prasowych.

Pozbawienie innych osób w zespole możliwości podjęcia działań na poczet pracy zespołu jako ogółu prowadzi też często do bardzo szybkiego wypalenia i braku perspektyw awansu ( niekoniecznie w drabince zarządczej ale rozumianym jako dodatkowe zadania ). Widmo tego, że każda czynność, kontakt z klientem czy zdanie z rejestru pracy jest przez kogoś przeglądane i oceniane, negatywnie wpłynąć może na chęć do podejmowania nowych, przez nikogo jeszcze nie realizowanych zadań. Pojawiają się wtedy pytania: czy X będzie zadowolony z takiego efektu mojej pracy, czy będę to musiał potem poprawiać, jaką dostanę swobodę?

Ciekawym rozwiązaniem dla organizacji w których bardzo mocno zakorzeniony jest model zarządzania poprzez kontrolę, które mają chęć wniesienia czegoś nowego do swojej pracy, może być podejście hybrydowe. Polega ono na pozostawieniu w kompetencjach bezpośredniego managera zadań takich jak kontrola efektywności czy podejmowaniu decyzji biznesowych, ale postawienie na większą swobodę w wykonywaniu poszczególnych zadań przez członków zespołu. Redukuje to poziom stresu nałożony na załogę i pozwala na bardziej twórcze podejście do problemów. Oczywiście jak każde rozwiązanie ma dwie strony. Takie podejście może obniżyć (na początku nawet drastycznie) szybkość wykonywania zadań, ale da nadzieję na to, że niektóre aspekty zostaną w ten sposób lepiej przeanalizowane i finalnie firma na tym zyska.


Podsumowanie

Warto myśleć o modelu kontrolera jako pewnej charakterystyce, zbiorze cech i zachowań, bez zbędnego demonizowania takiego podejścia do kierowania. Duży zakres kontroli nie musi w praktyce oznaczać „zakładania kieratu” jak często się nam to wydaje. Sprawdza się on w pewnych okolicznościach, posiada wady i zalety, lecz kluczem do efektywnego wykorzystania potencjału tego wzorca jest zrozumienie co kontrolować można, co trzeba, a czego nie ma potrzeby.

Autor: Bartosz Stec