Z jakimi profilami organizacji może mierzyć się osoba z zespołu HR?

Na pierwszy rzut oka może wydawać się, że na dobre nastał już czas zwinnego zarządzania, a co za tym idzie, samoorganizujących się zespołów, gdzie decyzje podejmowane są przez całą grupę, a problemy pomaga rozwiązywać osoba niejako z zewnątrz (Scrum Master, Coach).

Prawda jest często jednak taka, że mimo iż w różnych organizacjach nacisk kładziony jest na odmienne sfery funkcjonowania zespołów, to w znaczącej większości występuje, jawnie lub niejawnie, osoba która zespołem kieruje. I choć z pozoru, firmy budowane są przez wszystkich pracowników, to w głównej mierze chodzi właśnie o człon zarządzający. Ze względu na podejście tej grupy ludzi do tematu organizacji, możemy zaobserwować 3 uogólnione, popularne modele funkcjonowania
(wg. Simona Westerna).

Z artykułu dowiesz się o:
• wybranych trzech modelach podejścia do liderstwa w organizacji
• w jakich kontekstach najczęściej występują


Charakterystyka wzorców

Terapeuta – przekonanie o tym, że pracownicy zapewnią firmie określoną wydajność, jeżeli pewien poziom ich szczęścia zostanie zaspokojony. W związku z tym bardzo często zostaje wyodrębniony osobny dział kadrowy, który zajmuje się zachęcaniem pracowników do rozwoju, osiągania własnych celów i samorealizacji. Model ten posiada oczywiście jedną podstawową wadę – zakładamy, że nasi pracownicy bardziej niż podwyżkę, cenią sobie na przykład, możliwość wzięcia udziału w szkoleniu lub warsztatach, czy też większej liczby dni wolnych. Jeżeli jednak rzeczywiście tak jest, to takie metody zarządzania personelem jak coaching czy ocena 360 stopni będą strzałem w dziesiątkę i mogą zapewnić niemały wzrost efektywności pracy.

Kontroler – im większa organizacja, tym ciężej uciec od tego sposobu postrzegania współpracowników, którymi się zarządza. To właśnie w tym miejscu realizuje się negatywny wydźwięk sformułowania „zasoby ludzkie”. W tym modelu uważa się, że podwładni to tylko małe składowe wielkiej, działającej maszyny – trybiki, które trzeba wyszkolić, wpuścić w wir zadań, a w przypadku awarii lub słabego działania zwyczajnie wymienić na nowe. Metodę taką często zaobserwować można w firmach, które zajmują się pewnym powtarzalnym zakresem obowiązków, ale elastyczne możliwości takiego rozwiązania przeważają nad kosztami, które trzeba by ponieść, aby proces pracy zautomatyzować lub zaspokoić rosnące oczekiwania pracownika.

Mesjasz – decyzyjność scentralizowana jest w rękach liderów, zwłaszcza w czasie najtrudniejszym. Idealizacja, wiara w to, że ci wybrańcy, swoimi decyzjami przeprowadzą nas przez ciągi niepowodzeń i nadadzą tor każdemu aspektowi pracy: innowacji, strukturze działań operacyjnych, rozwiązywanie konfliktów etc. Taki kult lidera miał swoje apogeum w latach siedemdziesiątych, niemniej pewien pierwiastek takiego myślenia można obserwować w każdej organizacji – jest to związane ze sposobem działania człowieka. W chwilach trudnych lub dla nas niepewnych, chcemy, aby ktoś odciążył nas samych, i wziął na siebie ciężar odpowiedzialności. Niestety, dużą reperkusją takiego modelu jest zabijanie kreatywności i tłumienie w sobie odwagi, elementów kluczowych do rozwoju osobistego.


Co to w praktyce oznacza dla osób z działu kadr?

O wymienionych wyżej dyskursach powinno się raczej myśleć jak o przybliżonych ramach myślenia/kultury zarządzania. Problem w tym, że w sztywne ramy wpisuje się niewiele firm. Zwykle, organizacje to zlepek różnych podejść i to właśnie w roli zespołu HR-owego, czy też konsultantów, jest zrozumienie istoty takiej organizacji i działania, tak aby uwydatniać zalety oraz minimalizować konsekwencje wybranego podejścia.

W kolejnych artykułach poruszymy tematy podejścia do wcześniej omówionych modeli w różnych kontekstach. Jako pierwszy na celownik zostanie wzięty “Kontroler”.

Autor: Bartosz Stec
Student Politechniki Wrocławskiej na kierunku “Inżynieria Systemów”. Zaangażowany w rozwój kół naukowych i adept sztuki zarządzania projektami. Na co dzień oddany kibic koszykówki i motorsportu.